Chef·fe de projet informatique

Un·e chef·fe de projet IT, un·e direct·eur·rice de projet ou un·e gestionnaire de projet est un acteur clé dans l’évolution et la transformation du Système d’Information. Quel est son rôle ? Quelles sont ses responsabilités ? Quelle est la mission d’un·e chef·fe de projet en France ? A l’international ? Quel est sa place dans une approche Agile telle que Scrum ou Kanban ? Quels sont les types de leaderships ? Quelle est sa rémunération ? Vous trouverez dans cette page toutes les réponses à ces questions essentielles.

Le métier de chef·fe de projet informatique

Les responsabilités d'un·e chef·fe de projet

En fonction des pays et des cultures, le métier de chef·fe de projet informatique peut être très différent. Cependant, quelque soit la définition, être chef·fe de projet informatique, c’est être chef d’orchestre d’un projet. Elle ou Il est garant·e de la satisfaction de tous les acteurs du projet. Pour cela, les 4 piliers courants dont elle ou il est responsable sont :

  • Les budgets (estimés et consommés, en jour*personne et/ou en euros)
  • Le périmètre du projet
  • Les délais et le calendrier
  • La qualité des livrables
A ces piliers, il faut ajouter :
  • La communication
  • Les risques
  • Les personnes

Vous verrez souvent plutôt un triangle qui représente ces pilier et qui n’inclut pas la qualité. Par expérience, la qualité des livrables est souvent rognée pour des questions de coûts ou de délais. Dans ce cas, il est primordial qu’elle soit mesurée précisément pour gérer les attentes et donc la satisfaction des utilisateurs finaux.

Le métier de chef·fe de projet en France et dans le monde

C’est un·e expert·e dans l’exécution et le succès d’un projet autant dans les faits que dans les perceptions de tous les acteurs. Les objectifs du projet sont tout aussi importants que la façon d’y arriver. Une maîtrise suffisante des méthodologies et des outils de gestion de projet sont indispensables.  Aussi, maîtriser les interactions humaines pour naviguer entre les exigences et les contraintes provoquées par de fréquents changements sont nécessaires. 

En dehors de la France et dans une majorité des pays du monde, aucune connaissance purement technique du domaine du projet  (Web, Infrastructure, Finance…) n’est requise. Le chef·fe de projet s’appuie sur les experts techniques (SME : Subject Matter Expert), les architectes de solution, les analystes d’affaires (Business Analyst) de son équipe pour l’éclairer sur les activités et les risques. Cependant, on lui demande d’obtenir des certifications reconnues internationalement (PMP et autres) afin de démontrer sa maîtrise de gestion de projet informatique. Elle·Il pourra ainsi évoluer professionnellement et prétendre à gérer des projets et des programmes de plus grande importance.

En France, connaître le domaine technique (Web, Infrastructure, Finance…) du projet géré est souvent un prérequis à l’embauche. Donc plutôt que d’appliquer les méthodologies de gestion de projet, il est demandé au chef·fe de projet d’être simplement organisé·e, autonome, et de bien communiquer avec ses équipes. Son périmètre et ses responsabilités sont alors très différents. 

Heureusement, les acteurs du domaine informatique commencent à s’aligner avec l’approche internationale qui s’est avérée bien plus efficace et plus rentable que l’approche du “mouton à 5 pattes”. Dans les sections suivantes, nous aborderons uniquement l’approche internationale qui est aussi celle choisie par Insparium.

L'Agilité et le métier de chef·fe de projet

Que devient un·e chef·fe de projet dans une équipe Agile ? Quel est son avenir dans un monde qui prône des méthodologies Agiles telles que Scrum, Kanban… En théorie, il n’y a pas sa place et doit se transformer. C’est partiellement vrai. Premièrement, peu de DSI (Direction des Services Informatiques) sont totalement Agile. Dans beaucoup d’organisations, certaines équipes de développement logiciel vont adopter l’Agilité alors que le reste du Service n’est pas encore mature pour prendre ce virage. 

Dans les organisations avangardistes, où l’Agilité a été demandé par les directions générales, l’ensemble des services ont adopté cette vision nouvelle. On travaille alors par itérations. Les méthodologies historiques de gestion de projet (CMMI, Cycles en V…) n’y ont plus leur place.

Soyez rassuré·e·s, les gestionnaires de projets y ont toute leur place. Mais pour cela, elles·ils doivent s’adapter, se transformer car leur rôle et leurs responsabilités changent. On doit alors prendre une posture de facilitateur à la livraison de produits de qualité. La transition la plus simple est souvent vers le rôle Scrum-Master, mais encore faut-il posséder l’un des types de leadership adéquats (zones vertes dans le graphique ci-dessous).

Chef·fe de projet ou direct·eur·trice de projet ou gestionnaire de projet

Dans le domaine de l’informatique français, il existe des différences implicites de sens dans l’utilisation de ces termes.

  • Gestionnaire de projet (P.M. : Project Manager) : c’est le terme générique, international et non-genré qui englobe chef·fe de projet et directeur·rice de projet. Insparium utilise ce terme pour nommer ce rôle.
  • Chef·fe de projet (C.P.) : c’est le terme le plus couramment utilisé pour les personnes qui gèrent un seul projet
  • Direct·eur·rice de projet (D.P.) : c’est le terme le plus couramment utilisé pour les personnes qui gèrent plusieurs projets, ou programmes, ou qui ont une séniorité avérée dans le rôle pour gérer des projets complexes.

La mission du chef de projet informatique

La mission du gestionnaire de projet indiquée ci-dessous est générique. Il est possible que certaines activités soient ajoutées, ou d’autres supprimée car déléguées ou non pertinentes dans certains contextes particuliers.

Gestion de projet

  • Mettre en place les structures du projet et ses règles de fonctionnement (méthodes, outils de pilotage, indicateurs…).
  • Définir avec les équipes du projet, les objectifs et les délais de réalisation des livrables (applications, modules, développements spécifiques…).
  • Choisir et affecter des personnes, en fonction des contraintes techniques du projet.
  • Piloter et mesurer l’état d’avancement (création des tableaux de bord, choix des indicateurs, planification des comités de pilotage, …).
  • Organiser et animer les comités de pilotage auprès des décideurs.
  • Transférer de manière régulière à la maîtrise d’ouvrage les tableaux de bord sur l’état d’avancement du projet.
  • Superviser et coordonner le travail de l’ensemble des acteurs internes et/ou externes.
  • Valider les livrables.

Gestion de produit

  • Diriger l’élaboration les spécifications techniques générales du projet sur la base du cahier des charges (fonctionnel) qui a été fourni par la MOA (maîtrise d’ouvrage), en fonction de l’architecture technique et des exigences en termes de sécurité.
  • Superviser la rédaction des spécifications (techniques) détaillées du projet.
  • Evaluer les risques (coûts, délais…) pouvant intervenir au cours de la réalisation.
  • Définir les besoins en terme de ressources humaines et de compétences techniques.
  • Préparer en amont les éléments de chiffrage et/ou de facturation.
  • Planifier et organiser l’assurance qualité et la stratégie de tests 
  • Suivre la mise en production et le déploiement
  • Assurer la correction des anomalies

Le profil du chef·fe de projet informatique

Comme cela a été expliqué ci-dessus, chef·fe de projet, chef·fe d’orchestre, chef·fe d’équipe sont des termes très proches en gestion d’équipe de personnes.

Ce rôle implique d’interagir avec beaucoup d’autres personnes, et donc de posséder des facultés relationnelles très développées.

Mais plus important encore, ce rôle implique de diriger des personnes. Diriger ne signifie pas ordonner, mais plutôt guider, motiver, fédérer, convaincre, faire confiance, déléguer, préserver, et surtout aider les personnes de son équipe au quotidien. Et à ce titre, les facultés relationnelles ne sont pas suffisantes. Les compétences de leadership sont requises pour pouvoir y prétendre. Ces compétences s’acquièrent à travers la formation et l’expérience et sont fondamentales dans la gestion d’une équipe.

Soft-skills et types de leadership

Il existe beaucoup d’études sur les types de leadership et de management. Certains types sont favorables à la création d’une équipe motivée, engagée, et responsable. Cependant, d’autres types de leadership sont défavorables et génèrent de la frustration, des conflits et dans les pires des cas, du stress voire des burn-out. C’est pourquoi tout le monde ne peut pas prétendre à diriger une équipe. 

Par exemple, vous trouverez la méthode D.I.S.C. (Dominant, Influent, Stable, Consciencieux) décrite dans le livre Emotions of Normal People du Dr William Moulton Marston.

Nous ne détaillerons pas les types de leadership ici. Ils sont un sujet à part entière et vous pourrez trouver beaucoup d’informations dans des livres ou sur des sites Internet spécialisés.

Les compétences requises

Les compétences requises pour un poste peuvent grandement varier en fonction de plusieurs critères comme la taille de l’entreprise, l’importance du projet, les responsabilités relatives au poste proposé.

Compétences techniques

  • Maîtrise des processus et méthodes de gestion de projet (planning, budget, indicateurs) et de certains outils de gestion de projets et de portefeuille (MS Project, Wrike…)
  • Maîtrise des outils bureautiques courants (traitement de texte, tableur, présentations)
  • Maîtrise des méthodologies et outils de modélisation (UML, Merise…)
  • Maîtrise de l’assurance qualité et des stratégies de tests
  • Maîtrise du cycle de vie d’un produit logiciel (ALM)
  • La maîtrise de l’anglais peut être nécessaire pour des projets internationaux ou au sein d’entreprises étrangères
  • Compréhension de l’environnement et des activités de l’entreprise, des besoins et des contraintes des utilisat·eurs·rices
  • Capacité à comprendre les impacts de l’architecture du système d’information sur le projet, et bonne connaissance des architectures applicatives

Compétences humaines

  • Bonnes qualités relationnelles et de communication afin d’assurer une collaboration efficace avec sa·son client·e, et avec les prestataires
  • Rigueur et autonomie pour gérer tous les aspects d’un projet (délai, coût, qualité…)
  • Esprit d’anticipation de manière à limiter les risques de dérive du projet
  • Capacités d’organisation, de planification et de gestion
  • Pragmatisme et réactivité pour répondre de manière optimale aux besoins du client
  • Qualités d’animateur : écoute, dialogue pour animer et coordonner le travail de son équipe, et comprendre les besoins des utilisat·eurs·trices fin·ales·aux
  • Capacité à travailler en équipe, car la·le chef·fe de projet travaille souvent au sein d’équipes importantes
  • Qualités d’analyse afin de ne négliger aucun détail, notamment lors des phases de spécifications

Le salaire du chef de projet informatique

En général, les salaires pour ce type de poste sont variables en fonction de la localisation géographique et du niveau de séniorité demandé.

  • Peu d’expérience : entre 35 000€ et 45 000€ bruts par an
  • Expérimenté·e : entre 45 000€ et 70 000€ bruts par an

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